集團總部與子公司的關系

1、集團總部與子公司的關系 集團總部與子公司的關系集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經驗證明，公司內部或者集團內部的管理權限配置，都沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循“有控制的分權”這一基本

2、的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權或失控。一般而言，集團總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面:一是協(xié)調企業(yè)內部門之間的活動，互通信息，協(xié)調一致;二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員;三是在監(jiān)督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業(yè)進行重大投資，是否退出某些領域。國內外企業(yè)集團發(fā)展的經驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”

3、而不是“經理會計” 。集團總部必須建立一些有利于企業(yè)內部資源統(tǒng)一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導、市場開拓和協(xié)調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網絡等。正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司以重獎 ,以激勵他

4、們?yōu)槠髽I(yè)集團的發(fā)展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規(guī)定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會 ,并擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事工作責任制 ,并定期進行述職考核。要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管

5、理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，環(huán)境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:(一)集權經營體制集權經營體制，是指企業(yè)的一切生產經營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，

6、在母公司設立職能部門協(xié)助總經理管理各子公司的業(yè)務工作。從行業(yè)產品性質上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在 20 世紀 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權經營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產品相對單一，實行集